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      1. 服務業人力資源研究院
        和君咨詢首席管理學家叢龍峰:企業家成長與企業成長
        人力資源大會 2019/07/05 19:25:00 8538

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        和君咨詢首席管理學家 叢龍峰

        人力資源的實戰變遷


        叢龍峰:剛剛聽完喜家德王總的分享,我想起兩年前跟喜家德開會,我今天去喜家德水餃店,這幾年看不同的餐飲公司怎么走過來,我記得在4年前第一次見的樣子,今天有很多的HRD,人力資源管理是我的專業,我是博士,我第一次見到他就特別喜歡的公司的高管,我們見面第一面,建清有很深的經驗,我見過這么多職業經理人,你是過目難忘的職業經理人。


        你發現她非常接地氣,對業務非常深的理解,我非常喜歡跟他一塊,你每次來到現場指導。喜家德155家店,他有一些口頭禪,我們作為總部人往下面尋店,一定要給店里留點什么,否則微服私訪,你能不能給這家店幫助什么,留下點什么。

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        我們近兩年觀察餐飲行業的變化。我跟餐飲行業印象非常深,我當時在同班同學這一年在家里試菜,現在公司漲得比較大了,由此我開始深入了解餐飲行業是怎么走過來的,我從目前的話擔任這家公司的首席管理學家。


        我們是本土規模最大的管理咨詢公司了,我們1700多個咨詢師,一個咨詢機構超過100人是大型機構,我們有兩個首席,一個是首席經濟、一個是首先管理,首席經濟看宏觀,首席管理看組織、看人力資源管理,看企業文化和領導力,目前我工作兼任者幾家公司的感覺顧問,一個是德邦物流,一個是傳音控股,喜家德是發展速度非常好的公司,我同事擔任這幾家公司的常年管理顧問。都到三個年頭了,喜家德從2017年、2018年、2019年。

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        我跟同步創始人都有交流,包括西貝、喜家德、九毛九、巴奴等等,餐飲行業只是我關注一個行業,我也關注物流行業、服裝行業、消費電子行業,我在行業外部以更宏觀的視角分享一下我對這個行業的認識。

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        這兩年我發現餐飲行業朋友說已經是寒冬的,我自己觀點對這個既同意也不同意,餐飲行業既不是冬天,這個行業競爭也沒有那么激烈,這個行業既不冬天也不激烈。從2017年開始,這一年餐飲行業關的店比開得店多了,這個從2016年就呈現出來了,關的店比開得店多了,第一季度的數據餐飲行業總體是不理想的,這個意義上可以感覺到餐飲是(英文)。

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        但是另外一方面,這兩年的話趕上外賣行業的崛起,延緩了行業性的下滑,這個2016年出現跡象,許多行業因為外賣興起延緩了下滑,同時頭部行業仍然旺盛增長,西貝2016年35個億、2017年43億,2018年56億,符合增長率大于25%,大概在27%的符合增長率就是最近的3年。


        九毛九自品牌太二4年時間做到近7個億,他用20年的時間做到7個多億,此品牌太二用四年做到同等規模,喜茶和奈雪雙雙突破10億的營收,你發現還有這樣的公司,喜家德增長頗為穩健,我發現到整體行業變冷,另外頭部企業的快速增長,茂盛的成長。

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        你很難說絕對意義上的(英文),你發現冰火兩重天越來越凸顯,馬太效應凸顯,許多企業好到云起,有些也難以找到往日的風光。餐飲行業目前沒有統一數量級的對手,無論是西貝也好、喜家德也好基本沒有同一量級的對手,喜家德公司發展非常好,幾乎餐飲頭部企業不存在在統一數量級上的競爭對手。

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        我觀察餐飲行業一個比較突出的特點,這跟物流行業和手機行業情況完全不一樣,物流行業這兩年的競爭可謂慘烈,德邦物流看來競爭可為慘烈,手機行業是最為慘烈的行業,傳音做到200多億做到全球的老七,手機這個行業競爭多產業,年產銷都是一體的,公司的話既復雜,這個行業既復雜同時變化速度又很快。餐飲行業在外部來看是我自己的觀察,不要為失敗找借口,要為成功找原因。

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        不要抱怨大環境不好,可能你的大環境不好,要向頭部企業好好學習,企業成長我想說兩個方面,本質是企業家的成長,一方面企業家成長取決于他的思想,或者是企業家的成長取決于本質上是思想上的進步。從認知的角度結合我具體了解過的人與事談談我對這方面的認識,希望對各位餐飲老板、HRD有一些啟發。

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        我四個小的主題,第一個小的主題延續剛才講的主題,哪些問題是不變的,我在2016年的夏天時候更深卷入餐飲行業這一輪發展中去,我的體重最高峰胖了25斤,我高峰165斤,現在還有160斤左右,我非常喜歡吃,餐飲公司聚會的時候,你盡管看這么多行業,你最喜歡的行業是餐飲,我是典型的吃貨,我跟餐飲行業試菜特別喜歡。

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        我發現凡是長期坐穩的品牌尤其是正餐,老板必須是頂級的產品經理,我發現跟這棒頂級產品經理、老板吃飯特別容易搶著點菜,凡是復購率差多半是這個方面有缺陷,這兩年進軍餐飲行業比較懂經營、比較懂管理,凡倒是菜的感覺沒有老餐飲的那種感覺、質感、體感是不夠的。

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        這兩年產品經理的概念很流行,我聽過最到為的理解是喜家德老高給我的,我問老高你每次試菜有新的視角得到新的啟發,是你舌頭好還是什么原因,我發現常年做,我全世界吃餃子最多的人,導致我腦子概念比較完整,我吃一半餃子馬上識別哪個地方好、哪個地方壞,我追問老高你怎么對產品做理解,你對產品怎么理解?他想了一下,回答非常簡單,就是這兩個方面,第一個方面從產品出發,你的產品能不能做出充分的獨特性,讓顧客有記憶點,你如果做一個大眾餐飲口碑做得比較濃重,做濃重不是大辣,而是能不能淋漓盡致發揮出來,從餐飲能不能做十足的獨特性。第二從消費者出發能不能一個充分購買的理由。

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        我非常喜歡這個回答,我跟行業打交道我組織,人力資源,業務方面不能比頭部老板理解更深,我非常喜歡選擇天才級的,對業務有理解的老板,跟我們家背景有關,我父母7歲起賣服裝,一直賣了18年,我今天身上襯衫就是父母賣的,我穿了六七年,我們家2010年我把所有的服裝、攤位賣掉了,無論大數據到什么時候也無法替代你在行業的洞察力、悟性什么賣得好,餐飲老板最佳就是你的第一意識。

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        頭部企業靠產品創新有效帶動銷量的增長,去年《舌尖3》沒火但是西貝的羊肉火了,一款產品突破1億的銷售額,上秋之后推出牛大骨,今年有可能沖擊一款產品一年賣到10個億的營業額,與之類似還有云海肴推出汽鍋雞,某種程度給云海肴幫了大忙,你也看到樂樂茶的排隊有多火,在上海一家區域面積不大做到2000萬、2500萬,甚至沖擊一年3000萬營業額,你發現面包產品打磨真漂亮。

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        餐飲行業的話有一個不愿意變的東西,守正出奇仍然沒有變,仍然有產品,以經典產品穩住經營面,以產品創新激活老客戶,帶動新的客流,我做一個提醒,今年產品定價需要更親民,我們需要從更宏觀角度看這個行業的變化,從這個小趨勢是今年的1-5月份,中國的觀影人次,指電影院,觀影人次和票房是近9年的首次下滑,電影蓬勃發展了10年,觀眾人次也下滑了,票房也下滑了,1-5月份的話下滑速度非???,下滑大概11%。其實電影行業的話是一個經濟的窗口或者是一個青綠表,你看到哪些率先被人砍掉,觀影人次今年5月份是這樣的變化,產品定價需要更加親民。

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        第二個哪些是行不通的,我跟喜茶neo聊天,他很喜歡讀歷史,經常思考怎樣不犯別人犯過的錯誤,我喜茶為什么更想做鄰家的飲品小鋪,而不做大力做面包,一個90后的餐飲老板這么快速的成長,你發現這個問題是怎樣思考的呢?他說面包的話很難做成全國的巨頭,你發現他面包的歷史就在其他國家的話,在中國也好很難做全國的巨頭,面包的話在中國更像是一個零食,還不像國外的主食,這具有網紅屬性,熱賣店更多是防守的策略。

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        我說喜茶在品牌上為什么用男孩的LOGO,做女孩的生意,上海、深圳、北京在喜茶外面排隊比例有多少,可能有8個女孩2個男孩,我發現女孩特別喜歡喜茶,喜茶LOGO用男孩的LOGO。他這樣回答,他說回看歷史沒有偉大品牌是女性化的,都是中性化的,女孩子可以去男性品牌的店,但是男孩子很少去女性品牌的店,他想好怎么做。

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        問題三我問他在標桿企業你最欣賞誰,現在中國老板特別喜歡華為,有特別喜歡阿里,我說你最喜歡誰,他說我特別喜歡蘋果,我說你怎么比較華為和蘋果,這兩個公司都不能在一個維度上比較,你選企業家作為偶像你選哪個企業家作為偶像,他說我只選喬布斯,你怎么看到華為公司走向基業常青,你在不在乎基業常青的主題。


        他說不太在乎,他說華為和蘋果在精神氣質上截然不同,那些基業常青的公司,只是名稱沒有變,其他都變了,微軟還是30年前的微軟、惠普還是30年前的惠普,名稱沒有變,你發現的話內核和業務就變了,蘋果沒有做這樣的行業但是足以不朽,他有獨立思考能力,他喜歡看歷史。

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        從這個意義上做一個小結,餐飲我們說是一個勤行,大家喜歡先干了再說,我看這樣的老板特別喜歡謀定而后動,花特別長時間做橫向和縱向的比較研究,然后快速的去做。從這個意義上我捉所謂時代不光是時間的概念是代際的概念,人的代際更替,催生商業的更新換代,你的思維能長清幾代?我參加行業峰會是2008年的時候,你發現當年參加餐飲行業峰會的那些人現在的話都不在了,再過10年我們屋里誰能再常青10年,華為快常青到40個念頭了。

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        多讀歷史、少走彎路,多做橫向和縱向的比較,這一輪從其他行業,從新零售行業看餐飲反而有很多啟發。

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        我第三個小點哪些可能是你沒有關注到的,這兩年的話一些網上的品牌給我很大的影響,你說過義泰昌,覓姐這個速度非??觳坏?年半時間做600家店,他特別有初生之犢不畏虎的感覺,他說我們用一年半的時間做600家店你過來看看我們,我們公司能填補你之前沒有觀察到的。

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        今年2月中旬給我打電話,我發現這個有巾幗不讓須眉的勁,耿耿的感覺,他跟我打電話說你在哪,我說機場,他說你有多長時間,我說還有20分鐘起飛了,他用大概20分鐘時間一口氣說40分鐘,堅持不掛電話的機會,這樣創業型的公司不一定長遠,我們為創始人的激情打動,我們發現他思路非常有意思,我問他你怎么選擇麻辣燙的品牌,他第一個能不能做剛需性的品類,覓姐之前做雞肉飯、做咖啡都做成功了,確實對創業很有悟性的女孩子,后來做一個大的,能不能做長遠一些選擇了麻辣燙,你說你為什么選擇這個。

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        他說這是一個純剛性市場,第二個我如果選一個行業的時候,最好這個行業如果不需要消費者教育,有可能比較傳統甚至比較老,這個老的行業一定有曾經的巨頭,這些巨頭是不是相對老化,并沒有跟上這一代人青睞,這是第一代標準。還有這個品牌尚沒有互聯網化,我覺得是很好的品類,純剛性市場部需要做教育,開始的話能不能改造這個行業,能不能改造夫妻老婆店迅速鋪開這個規模。

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        你怎么看這一輪的新茶飲,我在四五月份想好好了解這個變化,我大概了解了30多個投資人、行業內部的人包括做新茶飲的人,我發了一個朋友圈,這30個人給我結論沒有兩個人意見是一樣的,我問他們一個問題,哪家新茶飲能夠活下來,我發現5個人給我5個答案,甚至5個人給我6個答案,這一輪新茶飲公司最受青睞一個是喜茶、一個是奈雪還有一個是樂樂茶,你認為喜茶能活下來請舉手,大概有三分之一,認為奈雪能活下來舉手,跟剛才差不多,你認為樂樂茶能活下來,差不多。

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        喜茶和樂樂茶高管聽我我講課,我跟他們深度溝通完我更傾向于這公司都能活下來,但是有一個走出湖南特別難,很少靠競爭把公司打死,往往是你出錯了,往往都是等著你出錯,只能從這個意義上衡量哪家公司能活下來。

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        很難得餐飲行業目前“三國殺”的居民,喜茶和奈雪同樣規模上做了。你怎么觀察分析問題思路,在座有HRD、有老板,你有錢做餐飲投資,這幾家公司只能投一家你愿意投誰?HRD可能,這幾年旺盛的成長,你轉化一個公司這三家公司在這個階段更愿意選擇哪家公司?這些問題關鍵是你分析問題的思路,我不同公司面試高管,有套路、思維框架的人多了,最怕上來直接拍的,喜茶能行,什么理由不清楚,你用什么框架看這些公司,目前這個階段。

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        我從這幾個維度做一個區分,這都是三家不同的戰略公司,各自走初步統的策略,戰術層面有一些較量和相似,戰略是非常不同的三家公司,維度不同看我想看產品,從消費者的感知來說喜茶更在意第一口,許多消費者評價喜茶有入口有經驗感,喝第一口非常好,其實口碑是第二位的,口感是第一位,你說這個東西好不好喝,是甜還是不甜,是香還是不香有時候因人而異,這個牛排是嫩還是老品牌都差不多。

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        奈雪是另外方向,他在意顧客最后一口感覺,你喝到最后一口更愿不愿意再買一杯,可能影響這個產品的復購率,奈雪做一個品牌,奈雪甜度是最低的,到華東市場,你發現甜度仍然并沒有做那么大的妥協,給一些選擇的余地但是并沒有那么大的妥協,希望甜度更低一點,奶蓋更薄一些、茶底更醇一些,果肉堅持用鮮的,他們叫果獻感。

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        模式方面喜茶突出主業做飲品,根據目標人群的畫像更傾向于做(英文),主業更突出飲品,奈雪更像中國版的星巴克,堅持做茶,堅持做社交感,樂樂茶也并沒有做社交感,你可以明確捕捉一個戰略方向,有橫向的延展,更傾向于品類延展和業聯盟。

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        團隊上奈雪管理層年齡上更成熟,奈雪80后管理團隊比較少,有新品牌都是85后的管理層,喜茶更喜歡用跨界的人,一個人負責飲品、一個人負責品牌,一個人負責面包,一個人負責招商、一個人負責運營。

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        這中間我發了朋友圈,有一個投資機構打來電話,他是資本圈做決策往往用一道題選擇本質選,這一輪奈雪和喜茶做到C輪,這一輪三選一用一個維度考量,你用什么考量,這三公司哪個有投資價值,就一個維度,在這一輪投資的時候,這三家公司哪一更值得投資,我沒有給出直接的答案,我給出一個選擇題,我如果是你的話,我有機會投資這三家公司,我更傾向于選擇那一家對其他的2-3家競爭對手評價最高的那一家。

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        在這個街道更傾向選擇這么一家,還有瑞幸,我拿這個問題問了30多個老板,他們看不懂,瑞幸模式沒看清楚,估值200億美金以上,估值到千億人民幣以上,你發現這一公司用了一年半的時間干倒2000家店,我的角度來看,像這樣的公司我覺得起碼有兩點的啟發是蠻有意思的。


        第一點關鍵要素市場趨于完備,這么多中國經濟民營企業發展,外資高管的流失,他用一年半的時間把這個迅速擴大,相關產業配套成熟,相關產業人才基本成熟,這時候作為企業家能不能新造一個函數,你發現所有積木擺在那個地方有沒有新的組合,關鍵市場相對成熟。你找不職業經理人沒有從更高的維度看職業經理人,現在中國有極其龐大職業經理人的團隊,看你老板能不能駕馭他,目前市場相對完備。

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        第二個餐飲相對多維的,你相對是一個一維的,你是一維幾次方程,跳出餐飲行業有的是多維幾次方程,你看到面對兩個市場,一個是產業和產品市場,一個是資本市場,但是也多少的話傳統行業的老板其實對于資本行業腦子中沒有概念,我覺得瑞幸的話這輪啟發有意思的,供大家來參考。

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        第四個哪些是你所需要的,目前的話這兩三年中國餐飲老板,老板普通焦慮,學習時間變得越來越多,學習的有效性并沒有顯著增長,現在手機和各種及時通訊的設備、APP讓大家注意力很渙散,現在碎片化學習也強化了這個,不要浪費最寶貴的注意力資源,公司里面除了人財物的資源,最寶貴是老板的注意力資源,多少注意力資源碎片化、浪費掉。

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        我喜歡說一句話,這一輪碎片化學習中與其游手好閑的學習,不如學習如何游手好閑。許多做知識付費的人沒搞清楚,教育的對象是學生,而非課程,教育不是要消費,而是要有經歷的,我們最重要是回你當下的需求,你企業在哪個階段或者在哪個段位上的,這一階段矛盾的主要方面只有那么一個。

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        我第一次跟九毛九、喜家德這些公司創始人交流的時候,我分享了一個我對于2C行業發展規律的看法,我說一個2C行業的公司處在這個行業里面往往按照這五個層次不斷升級打怪和系統迭代,第一層次往往是顯著外部環境的系統車,我們看這一輪再明顯不過了,之后你發現行業涌入的競爭對手越來越多、分母越來越大、分子沒有等比例的增長,迅速從藍海的局面到紅海的局面,你需要考慮行業競爭結構的變化,聰明老板率先完成品牌的卡位,在消費者心智牢牢蓋上你的戳。

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        第二是行業競爭結構,往往艱難,A成功創業成功了,A成功就想做B業務,B業務想做C業務,可能公司很小的時候不幸做一個平臺性的公司,平臺性的公司可能會誤導一堆中國企業的發展,我們有一個更直觀的說法,這時候你種了這么多小樹苗,有哪個小樹苗會長成參天大樹,能不能選擇做一個參天大樹,做戰略的取舍,企業家看得出,今天開會定得明明白白,睡了一覺覺得雞蛋不能壓再一個籃子里,怕輸的情緒常常圍繞我們的角色,使你理性決策受到感情的極板。

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        我想特別強調一點,我組織人權管理和領導力,我認為相當數量企業要好好產品創新,還沒有到組織創新的階段,還沒有到這個規模上,更不需要到第二曲線,反倒浪費你最寶貴的資源。

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        我最后一頁PPT,最后兩點建議,對大多數中小型餐飲企業兩點建議,第一多向頭部企業學習,像素級的學習,你能把星巴克的模式花一個小時時間講清楚嗎?能花八個小時講清楚嗎?對于曾經的麥當勞、星巴克都沒有做像素級的解讀。我建議多向頭部企業學習,第二借力第三方機構,公司里面三類錢不能省,一類做培訓的錢、一類做咨詢的錢,一類做獵頭的錢,這樣導致高管團隊能力足夠強,你有什么高管投入還有什么產出。第三個就是做好自己,可以說兩學一做,向頭部企業學習,向第三方機構、咨詢機構學習,最后做好自己。

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        對于餐飲頭部企業來說,我想做好當下的同時還可以思考兩類問題,對于企業如何從一招鮮走向均好性,喜家德產品特別突出,有時候你發現產品方面特別專注的公司營銷方面不敏感。第二個希望在座餐飲老板、餐飲企業家如何實現自我突破,我常講一個觀點,一個人想取得實質性的突破必將走于自己的反面,哪個地方強會自我強化,哪個地方弱一直放任弱下去,沒辦法你是公司的企業家,這個公司變得更打更完整,你無法逃避讓自己公司變得更大、更完整。

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        我今天分享完請施老師分享,海底撈我特別認真像素級研究的一家公司,我特別欣賞海底撈,我記得在2012、2013年海底撈的創始人到我們公司跟董事長攀談,攀談完不久賈總加入了也參與了,你五六年前你攀談哪個觀點深刻,他說幾個月前跟他聊過天,我興高采烈聊了一下午,西貝第一次推出好食戰略,閉著眼睛點,他說你們是這樣回復我的,我跟張總聊過,有幸跟你聊過,兩個頭部企業我發現什么不一樣呢?


        我跟他談是組織和人,你談全是產品和業務,全是菜,給老賈一個建議,你干不過海底撈,那時候給我重大的提醒,這個公司什么時候我注意力從產品、從菜相對挪開一點操心組織機制、操心文化、操心人,我看到西貝可喜變化,大家可以像素級向海底撈學習。

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        以上是我的分享,等會兒期待施老師的分享,非常感謝。


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